女性活躍にうんざり？社内の本音と現実～本当の意味での多様性とは～
「女性活躍」の声が高まる中、多くの企業で制度と現場の実態が大きく乖離しています。形式的な数値目標の達成に追われる経営層、現場を預かる管理職、そして当事者である女性社員たち。三者三様に「女性活躍」へのうんざり感が広がっています。表面的な制度整備や、数合わせのような「女性活躍」施策では、真の組織改革は実現できません。むしろ、形だけの取り組みに現場は疲弊し、かえって状況を悪化させているケースも少なくありません。
本記事では、「女性活躍」推進にうんざりする声の背景にある構造的な課題を明らかにします。経営層が気づくべきポイント、管理職の役割、そして現場の本音と、それぞれの立場から見える課題と、実効性のある改革の方向性を提示します。昭和型経営からの脱却と、形骸化した取り組みを打破し、真の変革を実現するためのアプローチを考えます。
・ダイバーシティや女性活躍推進に関わる立場にある担当者
・女性社員のキャリア成長を支援するマネージャーやリーダー
・女性活躍推進の方針をどう実行していくべきか悩んでいる経営者
💡こんな方におすすめです！
目次
1. もう、うんざり。すれ違う「女性活躍」
●某企業の経営会議室にて
「女性管理職比率30%は必達です。女性活躍推進のため、取り組み強化と改革を視野に、予算も確保しましょう！」
「研修も増やし、女性のキャリア支援を強化しましょう。えるぼし認定取得は、多様性に繋がる事例となります！」
「そうですね。他社に後れを取らぬため、企業全体でSDGsと男女雇用の実現に向けた施策を進めるべきです！」
役員たちの声が響く会議室。しかし、そこに当事者である女性の姿はありません。
●人事部女性活躍推進担当者のデスクにて
「また数値目標の達成状況についてですか…」 施策を立案しても現場が動かない。研修を企画しても形だけ。理想と現実のギャップに、担当者は深いため息をつきます。
●現場の女性社員たちの間で
「正直、女性活躍にうんざりしています」
「また委員会のメンバーですって…」
「育休から戻ったら、キャリアをリセットされました」
「数合わせの昇進なんて望んでいません。課長にはなりたくないです」
残業に追われる毎日なのに、本業ではない新たな業務が追加されます。理由は「女性の意見を入れたいから」。本来の仕事に支障が出ないか、不安が募ります。
●グローバル企業の日本支社では
「海外の本社からも、日本の女性管理職比率の低さを指摘されています」
「でも、形式的な数合わせは逆効果かもしれません」
「現場の実態をもっと理解する必要がありますね」
経営陣の危機感、推進担当者の苦悩、そして現場の疲弊。なぜ、こんなにもすれ違ってしまうのでしょうか。この状況を変えるためには、まず互いの想いを理解することから始めなければなりません。形式的な「女性活躍」ではなく、すべての社員が真に活躍できる組織へ。その第一歩は、この「すれ違い」の本質を理解することにあるのです。
2. 女性活躍の現場で起きている本当のこと
女性が「うんざり」と感じる理由には、いくつかの理由が考えられます。まず、多くの組織が数値目標を達成するために形式的な施策に依存していることがあります。また、実力や意志を考慮せずに安易に登用されることも、女性たちにとっては不満の原因です。さらに、職場で本音を共有できる場が不足していることも大きな問題です。
2-1. 押し付けられる「女性活躍」の実態
内閣府の男女共同参画白書によると、日本の女性管理職比率は13.2%です。一方で、女性活躍推進法に基づく行動計画を策定する企業は、研修制度やキャリア支援など新たな戦略施策に取り組み、男女の多様な働き方実現を目指す事例として着実に増加しています。しかし、この数字からは見えない現場の実態があります。
本来業務以外の負担増が、最も顕著な課題として浮かび上がっています。女性活躍推進委員会への参加、社内報の取材対応、若手への指導など、本来の業務に加えてさまざまな役割が求められています。民間の調査によれば、女性社員の32%が「通常業務以外の負担が著しく増加した」と回答。この状況に多くの女性社員がうんざりしているのが現状です。
また、「女性代表」という重圧も見過ごせない問題です。経営会議や重要な意思決定の場に参加すると、自身の発言が「女性の総意」として扱われがちです。個人の意見が全体の意見として一般化される状況は、発言者に過度な責任と重圧を強いています。
さらに、「模範的な働き方」を求められる状況も深刻です。特に管理職や時短勤務者は、女性活躍のロールモデルとして注目される立場にあります。育児との両立をしながら、通常勤務と同等以上の成果を期待される現実。このような過度な期待は、かえって女性社員の活躍を阻害する要因となっています。
2-2.『女性活躍』見えない壁の正体
女性活躍推進法の施行から7年が経過し、企業の取り組みと制度改革が進む中で、育児休業取得率は年々上昇しています。しかし、内閣府の調査によれば、第一子出産後も就業を継続する女性は依然として46.9%に留まっており、これは社会における男女の雇用の実態を物語る事例です。表面的な制度整備の裏側では、多くの社員がこの状況に”これじゃない感”を抱いています。
育児休業からの復職後、以前の部署ではなく、別部署への配置転換になり、その多くが従来より責任の軽い業務への異動であり、せっかく積み上げてきたキャリアの中断を余儀なくされているケースが見受けられます。この状況は企業にとって損失であり、人材開発の観点からも、この慣行にうんざりする声が人事部門から上がっています。多くの女性社員も、このようなキャリアの後退を恐れ、妊娠・出産に二の足を踏む事態も生じています。
また、時短勤務制度は整備されているものの、実態として昇進や重要案件からの除外が日常的に行われており、この状況に現場からは改善を望む声が上がっています。これは女性活躍推進を掲げる企業の理念と現実との大きな乖離を示しており、抜本的な改革の必要性を浮き彫りにしています。さらに、多くの職場で残業を前提とした業務量の設定にも一石を投じなければなりません。労働時間の柔軟化が進む一方で、コアタイムの業務量は従来のまま。女性活躍を掲げながら、実際の業務設計が両立支援と矛盾する状況が続いています。
2-3. うんざりしている若手女性たちの本音
企業での女性活躍推進の掛け声が高まる中、若手社員たちの間では「女性だから」という理由での処遇や期待に対し、強い懐疑的な声が広がっています。多くの若手女性社員が、将来のキャリアプランに不安を抱えています。特に、管理職として活躍しながらの育児との両立に関する具体的なイメージが持てないからです。身近なロールモデルの不在や、両立支援制度の実効性への疑問から、「なりたくない」と考える若手が増加しています。
福利厚生は整備されているものの、形式的な取り組みに終始する企業文化に、若手女性たちはうんざりしています。特に、昇進や重要案件への参画機会において、依然として性別による偏りが存在する社会の現状に、強い不満の声が上がっています。
さらに、制度はあっても利用しづらい職場環境が続いています。両立支援制度の利用がキャリアに影響するのではないかという懸念や、周囲の理解が得られないのではないかという不安から、多様な働き方の選択を躊躇する若手女性が増えています。
「女性活躍」という言葉は、企業や自治体で戦略的な採用や昇進、キャリア支援が進む一方で、組織の本質的な改革が追いついていない現状を示しています。制度だけでなく、誰もが活躍できる職場づくりに向けた具体的な取り組みと、組織全体での意識改革が求められています。
3. なぜ変わらないのか。昭和型経営の限界
3-1. 昭和の価値観との闘い
セレクションアンドバリエーション株式会社の調査によると、産業全体における部長職の平均年齢は 52.8 歳、課長職の平均年齢は 49.2 歳でした。この世代の価値観が、今なお企業文化や多様な働き方に強い影響を与えています。女性活躍推進を掲げる企業が増えるなか、根底に残る古い価値観が、実質的な変革の大きな課題となっています。
特に深刻な障壁となっているのが、「女性は補助的な存在」という根深い性差によるバイアスです。実務経験や能力に関係なく、社会の変化に応じた取り組みが求められているにもかかわらず、配置部署は依然として管理部門が多く、営業や企画などの部門での活躍機会が限られています。
また、長時間労働を美徳とする価値観も、誰もが活躍できる職場づくりの大きな壁となっています。残業や休日出勤をいとわない働き方が評価される環境では、育児や家事との両立を目指す社員が不利な立場に置かれ、管理職になりたくないと考える女性も増えています。この「時間＝成果」という方程式に、多くの社員がうんざりしながらも適応を強いられています。
さらに、「育児は女性の仕事」という固定観念も根強く残っています。育児や家事の負担が女性に偏る現状は、共働き世帯が増加する現代において、深刻な矛盾を生んでいます。この状況が、女性の就業継続やキャリア形成の大きな障害となり、企業の成長も妨げているのです。
3-2.制度と現実のギャップにうんざりする現場
2022年4月より育休制度の通知・取得促進が義務化されました。しかし、制度として認められているはずなのに、実際の職場では特に男性にとって制度を利用しづらい状況が続いています。特に、代替要員の確保が不十分な中小企業では、制度はあっても実質的に使えない実態が浮き彫りになっているだけでなく、復職後のキャリアに大きな影響が出るケースがあるのです。育休取得者の多くが、復職時に従来と異なる業務への配置転換を経験し、それまでの専門性や経験が活かせない状況に置かれています。女性活躍推進を掲げる企業でさえ、休業期間がキャリアの断絶につながる構造的な課題は解消されていません。
さらに深刻なのが、人事制度における不公平さです。多くの企業では、昭和時代から続く年功序列や残業時間を重視する評価基準が現役のままです。時短勤務者は、どれだけ効率的に働き方を工夫しても、所定時間内で成果を出しても、管理職への昇進や昇給で不利な立場に置かれます。この状況にうんざりした優秀な人材が、次々と転職という選択をしています。
このように、社会の変化に応じた制度改革は進んでいるものの、誰もが活躍できる職場づくりには依然として多くの壁が存在します。表面的な取り組みだけでなく、実効性のある支援体制の構築と、多様な働き方を受け入れる公平な評価制度の確立が急務となっています。
3-3.女性管理職の不在がもたらす『女性活躍』の悪循環
冒頭でもご紹介しましたが、内閣府の男女共同参画白書によれば、日本の女性管理職比率は13.2%と、先進国の中でも最低水準にとどまっています。この数字が示すのは、企業における取り組みの遅れだけでなく、社会全体に根付いた構造的な課題です。
女性管理職の少なさは、重要な意思決定の場での女性不在という深刻な問題を引き起こしています。取締役会や経営会議など、企業の方針を決定する場に女性の視点が欠如することで、男性中心の働き方や評価基準が維持され続けています。多くの女性社員が「管理職になりたくない」と考え、キャリアへの懐疑的な観点を持つようになっているのも、こうした状況が背景にあります。
意思決定層に女性が少ないことで、現場の実態が経営層に正確に伝わりにくい状況も生まれています。育児との両立や時短勤務に対する理解不足、女性特有のキャリアの壁に対する認識の甘さなど、誰もが直面する可能性のある課題が、適切に解決されていません。
このような環境では、若手女性社員が目標とできるロールモデルも不足します。管理職として活躍する女性が少ないため、多様なキャリアパスのイメージが描きにくく、次世代の女性管理職候補も育ちにくい状況が続いています。女性活躍推進を掲げる企業も増えていますが、この悪循環を断ち切るには、福利厚生の充実だけでなく、抜本的な組織改革が必要です。
4. 双方の本音から見える『女性活躍』解決の糸口
4-1.経営層が気づくべきこと
内閣府の男女共同参画白書によれば、女性活躍推進法に基づく行動計画を策定している企業の95%が数値目標を掲げています。しかし、形式的な数値達成を追求するあまり、現場では新たな課題が生まれ、多くの社員が取り組みの実効性に懐疑的な目を向けています。
女性管理職比率や育休取得率といった数値目標は、確かに企業の推進状況を測る指標として重要です。しかし、その数字を達成すること自体が目的化すると、現場では「数合わせ」的な人事が行われ、「管理職になりたくない」という声も増えていきます。多くの女性社員が、この形骸化した施策にうんざりしているのが現状です。
経営層に求められるのは、働く人々の生の声に耳を傾けることです。福利厚生の利用しやすさ、多様なキャリアパス、評価の公平性など、数字では見えない課題が山積しています。形式的な会議や報告書だけでなく、誰もが率直に意見を言える対話の機会を設けることが重要です。
本質的な改革には、人事制度の抜本的な見直しが不可欠です。年功序列や、長時間労働を前提とした評価基準を改め、社会の変化に応じた柔軟な制度設計が必要です。表面的な数値改善ではなく、組織全体の構造改革として捉え、実効性のある取り組みを進めることが求められています。
4-2.公平な評価と機会
現在求められているのは、職務内容や成果を明確に定義した、透明性の高い評価制度への改革です。残業時間や勤続年数といった従来の基準ではなく、誰もが納得できる業務遂行能力や成果に基づく評価への転換が不可欠です。女性活躍推進の名の下で行われる形式的な評価は、当事者である女性のやる気を逆にそいでしまいます。
また、育児や介護などのライフイベントを経ても、働き続けられる環境整備が重要です。福利厚生の充実だけでなく、育休からの復職時に従来の専門性を活かせる配置や、時短勤務者でも重要なプロジェクトに参画できる仕組みづくりが求められています。
さらに、一律の昇進モデルではなく、専門職やプロジェクトリーダーなど、多様なキャリアパスを用意することも課題です。「管理職になりたくない」という選択も含め、個々の適性や志向に合わせた成長機会の提供が、組織全体の活性化につながります。このような社会の変化に応じた制度設計が、真の意味での女性活躍を実現する鍵となっています。
4-3.実効性のある支援
両立支援制度の利用を妨げる構造的な問題が、企業に根強く残っています。特に管理職の理解不足が、現場に大きな影響を及ぼしています。「前例がない」「業績への影響が心配」「人が足りない」という上司の懐疑的な態度が、制度利用者への無言のプレッシャーや遠慮を生んでいます。この状況に女性社員たちは制度の利用を諦めてしまうケースが少なくありません。
実態に即した両立支援の推進には、まず管理職の意識改革が不可欠です。誰もが利用できる代替要員の確保、チーム全体でのバックアップ体制の構築、そして何より、制度利用を当然の権利として認める組織文化の醸成が重要です。これには経営層からの明確なメッセージと具体的な取り組みが必要です。
多様な働き方の実現も、評価権限を持つ上司の理解が鍵となります。時短勤務者が重要案件から外される、在宅勤務者の貢献度が適切に評価されないなど、制度利用が事実上のキャリアの停滞につながる状況は、社会の変化に対応できていない管理職に起因しています。
さらに重要なのが、復職後のキャリア支援です。育休からの復帰時には、それまでのキャリアを活かせる配置や、スキルアップの機会を提供する仕組みづくりが必要です。これには人事部門の積極的な改革と、受け入れ部署の適切な対応が不可欠です。
4-4.企業文化の本質的な変革
「女性活躍」推進のために、女性の管理職増加を謳っている一方で、実際の登用には消極的な傾向が見られます。この企業の取り組みにおける意識と行動の乖離の背景には、根深いアンコンシャスバイアスという課題が存在します。
「女性には営業は向いていない」「育児中の社員に重要案件は任せられない」といった無意識の思い込みが、依然として働く場での意思決定に影響を与えています。形式的な女性活躍推進策に終始する状況に、現場の社員たちはうんざりしています。誰もが活躍できる多様な職場の実現には、まずこれらのバイアスに向き合う必要があります。
また、心理的安全性の確保も重要です。制度として認められていることを上司に拒否される、管理職になりたくないという本音を率直に相談できない、そんな環境では、どんな改革も形骸化してしまいます。特に、時短勤務や育休取得に関する率直な対話ができる組織文化の醸成が求められています。さらに、部門や職位を超えた交流の機会を増やすことも必要です。経営層と現場、管理職と一般社員、そして性別を超えた率直な意見交換の場を設けることで、互いの認識のギャップを埋め、実効性のある施策立案につなげることができます。社会の変化に応じた、本質的な組織改革が求められているのです。
5.戦略人事で実現する女性活躍推進 Q&A
Q1: 形式的な数値目標達成から脱却するには、具体的に何から始めればよいですか？
A1: まず社員の現状を正確に把握することから始めましょう。組織は、さまざまな経験や価値観を持つ社員によって支えられています。ですから、一人ひとりの働き方や置かれている状況を理解し、尊重することが大切です。具体的には、社員が描いているキャリアプラン、会社の福利厚生に対する考え、日々の業務で感じていることなどを把握する必要があります。また、各人の給与水準や勤続年数、退職率といった基本的なデータの収集も欠かせません。これらの明確な数値データを土台としながら、さらに一歩踏み込んで、会社全体の生産性は向上しているのか、社員のやる気と待遇のバランスは取れているのかといった、日々変化する要素も評価していく必要があります。このように、組織を単なる枠組みとしてではなく、そこで働く人々の「心」を理解することが、本当の意味での女性活躍推進への第一歩となります。
Q2: 管理職の意識改革を効果的に進めるポイントは？
A2: 管理職の意識改革には、まず女性活躍推進が経営戦略にどう結びつくのかを明確に解説することが重要です。働き方改革や多様な人材活用が、なぜ組織の競争力強化につながるのか、具体的な事例を交えながら理解を促します。また、実践的なワークショップを通じて、管理職自身が課題に向き合い、解決策を考える機会を設けることも効果的です。さらに、これらの取り組みを評価制度に組み込むことで、持続的な変化を促すことができます。
Q3: 社内の抵抗勢力にどう対応すべきですか？
A3: 変化に懐疑的な層への対応には、データに基づく効果の提示が重要です。女性活躍推進が企業業績や組織の活性化にどのような影響を与えるのか、具体的な数値で示すことで、理解を得やすくなります。また、誰もが納得できる形で施策を段階的に導入することで、急激な変化への抵抗を軽減できます。さらに、経営層からの明確なメッセージを継続的に発信することで、改革の必要性と方向性を組織全体で共有することができます。
このように、戦略的な視点を持ちながら、具体的なアプローチを組み合わせることで、実効性のある女性活躍推進が実現できるのです。
6. まとめ：真の女性活躍に向けて
内閣府の男女共同参画白書によれば、この10年間で女性活躍推進法の施行や各種支援制度の整備は進みました。しかし、形式的な制度や数値目標に終始する状況に、多くの当事者がうんざりしているのが現状です。
真に目指すべきは、「女性活躍」という言葉自体が必要ない組織づくりです。性別に関係なく、一人ひとりの能力と意欲が正当に評価され、自分らしいキャリアを築ける環境。育児や介護といったライフイベントが、キャリアの障壁とならない職場文化の醸成が求められています。特に重要なのは、現場を動かす中間管理職の意識改革です。日々の業務配分や評価、育成方針など、実務の現場で重要な決定を行う管理職の理解と行動が、組織を変える鍵となります。
多様な価値観や働き方を受け入れる組織へと変革することは、女性だけでなく、全ての従業員のパフォーマンスと満足度の向上につながります。それこそが、真の意味での「活躍」を実現する道なのです。
形式的な数値目標の達成や表面的な制度整備だけでは、真の女性活躍は実現できません。当社では、戦略人事の観点から、組織の現状分析から具体的な施策の立案・実行まで、包括的にサポートいたします。経営戦略と人材戦略を効果的に連携させ、持続可能な組織変革を実現するために、まずは貴社の現状や課題についてお聞かせください。組織の特性に応じた最適なソリューションをご提案させていただきます。
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