孤独な中間管理職の幸福度向上が会社にもたらすものとは？

2025/03/14
エンゲージメント・幸福度

中間管理職は、企業内で部下と経営層を繋ぐ重要な橋渡し役として、組織の円滑な運営を支えます。中間管理職は経営の意図や戦略を部下に伝える一方、現場の声や課題を経営層に伝える役割も担っており、組織の方針や文化を実現するための重要な調整役です。しかし、その責任の重さやストレスから、やりがいや仕事への充実感を見失い、次第にモチベーションや幸福度が低下してしまうこともあります。このような状況が続けば、生産性や業績にも悪影響を与え、組織全体の士気や幸福度が下がる可能性があります。実際、中間管理職がやりがいを感じられない状態が長引けば、彼らのパフォーマンスや部下の幸福度にも直接的な影響を及ぼすのです。本記事では、中間管理職の幸福度向上が組織全体に与えるポジティブな影響を明らかにし、企業が実行すべき具体的なアクションをご紹介します。

・日ごろから孤独感を感じている中間管理職
・社員のメンタルヘルスや幸福度向上に取り組んでいる人事担当者
・自社の組織文化や構造に改善の必要性を感じている経営者

💡こんな方におすすめです！

1. 日本企業における中間管理職の特徴とは？

中間管理職とは、現場の業務を遂行する一般社員と経営層の間に位置する管理職のことです。課長や係長、マネージャーなどが該当します。

日本企業において、中間管理職に就いている人材は40代以降が中心です。一方で、外資系企業では、中間管理職の平均年齢が日本企業より低く、30代前半で就任することも一般的です。この違いは、日系企業の年功序列や終身雇用制度に対し、外資系企業が能力や成果を重視する文化によるものです。

【日系企業の中間管理職の平均年齢】
係長級: 平均年齢は約37～40歳（約10年程度の勤続で昇進するケースが多いとされる）
課長級: 平均年齢は約42～45歳（課長に昇進するまでには15～20年ほどの勤続年数が必要）
部長級: 平均年齢は約47～52歳

この世代は、役員クラスへの昇進が期待される層と、昇進が難しくなり停滞感を感じる層に二極化しやすい世代です。リストラや早期退職のターゲットになるケースが増えており、「この会社で生き残れるのか」「このまま定年を迎えてよいのか？」と考え、不安を抱えることもあります。キャリアの転機、価値観の変化、働き方のプレッシャー、ライフスタイルの変化に直面しています。このような状況は、中間管理職の幸福度に深刻な影響を及ぼし、その悪化がさらに組織全体の生産性にも影響を与えます。

最新の研究では、特に40代以降の中年層において、仕事のプレッシャーやストレスが急速に悪化し、最低な状況に陥るケースが増えていることが明らかになっています。ひどい状況にある中間管理職の環境が、組織のパフォーマンスや従業員の幸福度にも悪影響を与えているのです。

2. 中間管理職が孤独を抱える理由

部下と経営層を繋ぐ重要な“橋渡し役”として、組織の円滑な運営を支える中間管理職。しかし、多くの中間管理職が「孤独」を感じながら日々の業務に取り組んでいます。上司と部下の間でバランスを取りながら成果を求められる一方で、悩みを共有できる相手が少なく、精神的な負担を抱えてしまうケースも少なくありません。中間管理職の幸福度が低下している背景には、こうした孤独感やストレスが大きく影響しています。

では、なぜ中間管理職は孤独を感じやすいのでしょうか。特に、中年層の中間管理職では、仕事のプレッシャーや役職に対する期待が高まるため、精神的な負担が悪化し、最低な状態に陥ることも少なくありません。このような状態は、ひどいストレスとなり、幸福度の低下を引き起こす要因となります。

2-1.上司と部下の板挟み

中間管理職は、上司からの業績向上プレッシャーと部下からのサポート要請の板挟みによるストレスを抱えがちです。この孤独感やストレスがモチベーションや働きがい、幸福度の低下につながり、部下の士気にも悪影響を及ぼします。

2-2.本音を言える人、相談できる人の減少

多くの中間管理職は立場上、悩みや不安を誰にも打ち明けられず、孤立感を深めてしまいます。特に、上司に対しては業績の報告や成果のアピールが求められ、部下に対してはリーダーシップを発揮しなければならないため、感情を表に出すことが難しい状況にあります。株式会社mentoの「ミドルマネージャー実態調査2024」によると、約6割の中間管理職が職場で本音を打ち明けられる人がいないと感じているという調査結果も出ています。こうした状況が続くと、精神的な負担が蓄積し、燃え尽き症候群のリスクも高まります。また、社内の政治的な駆け引きや他部署との調整役を担うことも多く、立場が上がることで気軽に相談できる相手が少なくなります。特に、同じ立場の他のマネージャーに相談することは心理的に難しくなり、これがさらなる孤立感を助長します。中間管理職がどのようにメンタルヘルスを保ち、組織内での孤立を防ぐかは、企業が取り組むべき重要な課題です。

2-3.責任範囲と業務量の増加

組織の中での役割が拡大するにつれて、中間管理職は多岐にわたる業務を同時にこなす能力が求められます。さらに、急速に変化するビジネス環境の中で、適応力や革新性も求められ、これが中間管理職のプレッシャーを増大させる要因となっています。一方で、業務が多岐にわたるため、どの業務に最も注力すべきかの判断が難しくなり、結果としてすべてを中途半端にこなさざるを得ない状況に陥ることも少なくありません。これにより、業務の質が低下し、やりがいや達成感を感じにくくなることがあります。

また、責任範囲が広がることで、業務の進行に対する自律性が増す一方、ミスが許されないというプレッシャーも増大します。このような状況では、失敗を恐れて挑戦を避ける傾向が強まり、結果として組織全体の成長を妨げる可能性もあります。中間管理職がこのようなプレッシャーにさらされ続けると、組織の人材資源の損失につながる恐れがあります。

2-4.褒められる機会の減少

現代の職場環境において、中間管理職が褒められる機会が減少していることは、しばしば見過ごされています。彼らは組織の中間に位置し、上司や部下の両方からの期待を背負いながら、日々の業務を遂行しています。しかし、その努力や成果が適切に評価されないことが多いため、モチベーションの低下を招くことがあります。特に、個人の成果よりもチーム全体の結果で評価されるようになり、直接的な称賛を受ける機会が減少します。その結果、中間管理職は貢献が認められず、働きがいや達成感を感じにくくなるのです。

また、褒められることは自己肯定感を高め、ストレスを軽減する効果があります。これが欠如すると、彼らは職場において孤立感を抱きやすくなり、精神的な疲弊に繋がることがあります。組織全体での褒める文化が不足している場合、特に中間管理職はその影響を強く受け、パフォーマンス低下や離職率の増加を引き起こす原因ともなります。

2-5.自己解決の要求

中間管理職としての役割は、しばしば自己解決能力が求められます。上司からの指示を受け、部下に適切に伝えるだけでなく、業務上の課題や問題を自ら判断し、解決へと導くことが期待されます。特に、組織の中で迅速な意思決定が求められる状況では、この能力がより一層重要視されます。自己解決の要求が高まる背景には、企業がスピード感を持って市場変化に対応する必要があることが挙げられます。中間管理職は、その最前線で迅速かつ効果的な対応が求められるため、自己解決能力が不足していると感じる場合はストレスの原因となります。

さらに、自己解決力が求められる一方で、サポート体制が十分でない場合、問題解決に向けたリソースや情報が不足していることもあります。このような状況では、中間管理職は自分自身の能力に頼るしかなく、時には無力感を感じることもあります。適切なサポートがないと、中間管理職は自らの限界を感じ、業務に対する意欲が低下する可能性があります。

2-6.弱みを見せにくい環境

中間管理職は、日々の業務において強さやリーダーシップを求められることが多く、弱みを見せることが難しい環境になりがちです。特に、上司や部下に対して「弱い部分」を見せることが不適切とされる企業文化の場合、それが大きなストレスの要因となります。このような環境では、自分の限界を超えた業務を抱えた際でも、助けを求めることができず、孤立感が増す傾向があります。結果として、問題を抱えたまま放置することになり、最終的にはパフォーマンスの低下やメンタルヘルスの悪化へとつながる可能性が高まります。さらに、弱みを見せないことが「プロフェッショナル」と誤解されることも多く、適切なサポートを受ける機会を逃してしまいます。

2-7.マネジメントスタイルの変化

現代の職場環境では、マネジメントスタイルが大きく変化しています。従来のトップダウン型の管理手法から、部下の成長を促進し、チーム全体の成果を最大化するために、リーダーシップ、コーチング、そしてサポート役としての機能が求められるようになっています。これにより、管理職自身が自己成長を続けながら、部下の意見を尊重し、協働する姿勢を示すことが求められます。この背景には、多様化する労働力や個々の社員の働きがいや幸福度を重視する風潮の高まりがあります。また、テクノロジーの進化に伴い、データ駆動型の意思決定が可能となり、迅速な対応が求められる場面が増えています。このため、管理職は柔軟性を持ち、変化に迅速に適応する能力が不可欠です。しかし、これらの変化は、管理職に対して新たなストレスやプレッシャーをもたらすこともあります。

このように、中間管理職は上司と部下の間で板挟みとなり、方向性を見失うことがよくあります。その結果、仕事に対する意味ややりがいを感じられなくなり、仕事に対する情熱が低下してしまうのです。孤独感を抱えている中間管理職が、自己実現を感じられず、精神的に疲弊することが、生産性の低下やエンゲージメントの低下に繋がります。

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3. 中間管理職の働きがいや幸福度をもたらす要素とは？

前章からわかる通り、中間管理職は、上司と部下の板挟みによるプレッシャーや、本音を打ち明けられる相手の不在などから、孤独を感じやすい立場にあります。企業の成果を求められる一方で、部下のマネジメントにも気を配る必要があり、精神的な負担が大きくなりがちです。また、成果を上げても評価が不透明であったり、キャリアの停滞を感じたりすることで、働きがいを失うケースも多く見られます。特に、年功序列が根強い企業では、昇進や役職の変化が限られ、モチベーション低下につながることがあります。さらに、リストラや早期退職の対象となるリスクも増え、将来に対する不安を抱える中間管理職は少なくありません。このような状況が続くと、職場の士気が低下し、企業全体の生産性にも悪影響を及ぼします。

3-1.働きがいとは何か？幸福度との関係性

働きがいとは、仕事を通じて充実感や達成感を得ること、そして自身の成長を実感できることを指します。これは給与や待遇だけでなく、仕事の意義、職場での評価、人間関係、成長の機会などによって大きく左右されます。働きがいを感じる社員は、自分の仕事に誇りを持ち、意欲的に業務へ取り組むことができます。その結果、モチベーションや生産性が向上するだけでなく、心理的な充実感が増し、幸福度の向上にもつながります。

近年、グローバル化やテクノロジーの進化により、企業は競争力を維持するために優秀な人材の確保と持続的な成長が求められています。そのため、単なる働きやすさだけでなく、社員が働きがいを持てる環境づくりが重要視されるようになりました。働きがいのある職場では、社員のエンゲージメントが高まり、企業文化が活性化され、イノベーションが生まれやすくなります。また、働きがいを感じることで心理的な安定感が増し、仕事だけでなく人生全体に対する満足度も高まることが研究でも示されています。

3-2.中間管理職にとっての働きがいや幸福度の重要性

中間管理職が働きがいを持つことは、組織全体のパフォーマンス向上に直結します。彼らが仕事に情熱を持つことで、部下のモチベーションを高め、チームの結束力を強化できます。また、その前向きな姿勢は組織全体へ波及し、士気向上につながります。さらに、働きがいを感じる中間管理職は、仕事を「やらされているもの」ではなく「自己実現の場」として捉えるため、幸福度も自然と上昇します。心理学の研究によると、自己決定感や成長実感がある環境では、ポジティブな感情が生まれやすく、ストレス耐性も向上するとされています。反対に、働きがいを失うと、仕事が義務的になり、精神的な負担が増し、幸福度の低下につながります。

3-3.働きがい（幸福度）を生み出す環境づくり

働きがいを高めるためには、仕事の意義を明確にし、公平な評価制度を整えることが重要です。また、成長の機会を提供し、意見を自由に言える風通しの良い職場を作ることも欠かせません。こうした環境が整うことで、中間管理職は組織の中での役割にやりがいを見出し、より高い成果を発揮できるようになります。そして、仕事に充実感を持つことで幸福度も上がり、人生全体においても満足感を得やすくなるのです。結果として、企業の成長だけでなく、社員一人ひとりの人生の質の向上にもつながるでしょう。

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4. 中間管理職の働きがいと幸福度を向上させるためのアクション

中間管理職の幸福度をあげるにはどうしたらよいでしょうか。

4-1.仕事を通じてポジティブな体験を積むこと

仕事を通じてポジティブな体験を積むことは、中間管理職はもちろん、どのポジションの従業員も個人の幸福度を向上させ、組織全体の活力を高めることができます。具体的には、プロジェクトの遂行や、チームメンバーとの協力を通じて生まれる充実感、さらには顧客からの感謝の言葉など、日々の業務の中でポジティブなフィードバックを得ることがモチベーションを高めます。これらの体験を積むことで、職務に対する満足感を得るだけでなく、自身のキャリアにおける成長を実感することができるのです。

企業は従業員がポジティブな体験を積める環境を整えるために、適切な業務の割り当てや、成果を正当に評価する制度を設けることが求められます。これにより、ポジティブな体験が連鎖し、職場全体のエネルギーを高める効果が期待できます。さらに、中間管理職が新たなスキルや知識を習得する機会を提供することも重要です。こうしたポジティブな体験が積み重なることで、中間管理職はより積極的に業務に取り組むようになり、職場の文化もより前向きなものへと変化するでしょう。これらの取り組みが結果的に組織全体の生産性向上につながるのです。

4-2.透明性のある情報共有

組織が情報共有の透明性を確保することで、管理職自身が組織の方針や目標をより深く理解でき、業務遂行においてより効果的な判断ができるようになります。情報がオープンに共有される環境では、管理職は上層部からの信頼を感じやすくなり、自分の役割が組織の成功にどのように貢献しているのかを具体的に認識することができます。これにより、自身の仕事に対するモチベーションや責任感が高まり、結果として組織全体のパフォーマンス向上に繋がります。

また、透明性のある情報共有は、チーム内でのコミュニケーションを促進し、誤解や不信感を軽減する効果もあります。中間管理職は、部下との間で情報の橋渡し役を担うことが多いため、情報がスムーズに流れることで、部下たちも自分の業務に自信を持ちやすくなり、協力体制が強化されます。これにより、革新や改善を促進し、企業文化の向上にも貢献します。

4-3.オープンなコミュニケーションを促す

オープンなコミュニケーションができる環境下では、職場の雰囲気が良くなり、業務におけるストレスや誤解が減少します。これを実現するためには、日常的なミーティングやフィードバックの場を設けることが有効です。例えば、定期的なチーム会議を開催し、意見交換の機会を設けることで、部下の声を直接聞き、意思疎通を図ることができます。また、上司が積極的にフィードバックを行うことで、部下が自分の業務にどのように貢献しているかを理解し、やりがいを感じることができるでしょう。コミュニケーションが積極的に行われることで、問題の早期発見と解決が可能となり、組織全体の生産性向上にも影響します。したがって、企業は中間管理職がオープンにコミュニケーションを行える環境を整えることが必要です。このような取り組みは、管理職だけでなく、組織全体の信頼関係を強化し、結果として企業の成功に繋がるでしょう。

4-4.キャリアパスを明確にする機会を設けること

キャリアパスを明確にする機会を設けることで、中間管理職は組織内での役割を理解し、職務に対する意欲向上や自身の将来像を描く手助けとなります。自己成長を遂げるためには、具体的なステップや目標を設定することで、日々の業務に対するモチベーションが増し、成果を上げるための指針ともなります。また、キャリアパスの透明性は、組織が中間管理職の成長を重視している証でもあります。これにより、中間管理職は自分の価値が認められていると感じ、組織に対する信頼感が向上します。さらに、定期的なキャリアディスカッションを通じて、個々のニーズや希望を把握し、それに応じた支援を行うことで、より適切なキャリア形成を支援することが可能です。このような取り組みは、離職率の低下にも寄与し、組織全体の生産性向上にもつながります。キャリアパスの明確化は、個人の成長と組織の発展を両立させるための重要な施策であることから、企業は積極的にこれを推進する必要があります。

4-5.組織のミッション・バリューを共有しつづけること

ミッションやバリューは、組織の方向性や存在意義を明確に示す重要な指針です。これらを中間管理職をはじめ全社員と共有し続けることは、彼らが組織のビジョンに深く共感し、自身の役割をより理解するために欠かせません。中間管理職は、日々の業務に追われる中で、時には自身の働きがいを見失いがちです。そのため、ミッションやバリューを定期的に確認し、それを自らの行動や意思決定に反映させる場を設けることが重要です。また、組織の目指すべき方向性を明確にすることで、彼らが自分の業務が組織全体にどのような影響を与えているのかを理解し、達成感を感じることができるのです。さらに、組織のミッションに沿った成功事例を共有することも、彼らのモチベーションを高め、同じ目標に向かって進む意欲を高めるのに効果的です。経営者が自身の言葉でミッション・バリューを語り続け、組織全体が一体となって同じビジョンを共有することで、より強固な連帯感が生まれ、結果として企業の成長にもつながります。このように、組織のミッション・バリューを共有し続けることは、社員の幸福度を高め、彼らが組織に貢献する意欲を持ち続けるための基盤となるのです。

4-6.感謝を伝えること

感謝を伝えることは、組織における人間関係を強化します。日々の業務の中で、感謝の意を示すことはモチベーションの向上につながります。具体的には、上司や同僚からの小さな感謝の言葉や、成果を上げたプロジェクトに対する正式な表彰など、さまざまな形で感謝を表現することが考えられます。また、感謝の意を伝える文化を組織全体で醸成することで、中間管理職が自分の役割を認識しやすくなり、自己肯定感を持ち続けることができます。さらに、感謝の気持ちは相手に対するリスペクトの表れでもあり、職場の雰囲気を良好に保つ要素ともなります。これは、職場のストレスを軽減し、コミュニケーションを円滑にする効果ももたらします。

従業員の幸福度が低下する理由に、上司と合わない、仕事にやりがいがない、学びや成長の機会を感じられないので満足感も得られないということが挙げられます。そのような中、日々の行動を褒め合う文化や感謝を伝え合うチームを作ることでチームメンバーの幸福度を高めることができます。些細なことでも感謝を伝え続けることが幸福度アップにつながります。

4-7. 定期的に行動や実績を褒めること

中間管理職の幸福度向上には、定期的にその行動や実績を褒めることが重要です。多くの企業では、結果を重視するあまり、日々の努力や小さな成功が見過ごされがちです。しかし、こうした努力を認め、適切に評価することは、彼らのモチベーションを大いに高める要因となります。特に、中間管理職は上層部と部下の間に立ち、プレッシャーが高まることが多いため、ポジティブなフィードバックが心の支えとなるのです。定期的にフィードバックを行うことで、彼らの自己効力感を高め、さらなる挑戦への意欲を引き出すことができます。また、褒められることは、彼らが組織に対して貢献しているという実感を与え、職場への愛着や責任感を強化します。これにより、彼らはより積極的に業務に取り組むようになり、結果として組織全体の生産性向上につながります。したがって、定期的な評価と称賛は、単なる感謝の意を超えた戦略的な施策として、中間管理職の幸福度を向上させるための有効な手段となるのです。企業はこの重要性を認識し、具体的な評価基準を設けることで、継続的かつ効果的なフィードバック体制を構築することが求められます。

また、年1回の評価面談の時に褒めるのに比べて、例え些細なことでも頻繁にポジティブなフィードバックを与える方が、人々の幸福を長く維持できます。昇給や年一回の賞賛はいくら価値があっても1年未満で「消耗」してしまう傾向があり、頻繁に褒められる事の方が幸福度を上げるには効果的です。

5. まとめ：中間管理職の幸福度向上が生産性を上げる

中間管理職の幸福度を向上させることは、個人の幸せだけでなく、組織全体の成長にもつながります。中間管理職が孤独感やストレスを抱えることなく意欲的に働ける環境を整えることは、彼らのパフォーマンスを高めるだけでなく、部下の士気や生産性にもプラスになるのです。企業は透明でオープンなコミュニケーションを促進し、キャリアパスを明確にし、感謝の気持ちを表現することで、中間管理職が働くことを楽しめる職場を築くべきです。

中間管理職の幸福度向上が、組織全体の生産性やエンゲージメントにどれほどポジティブな影響を与えるかは明白です。企業は、中間管理職が抱える孤独やプレッシャーをしっかりと理解し、適切な支援を行うことが、組織の成長と成功に直結するという事実を認識する必要があります。具体的な支援策を導入することで、中間管理職は仕事に対する充実感と幸福感を得られます。

楽しくイキイキと仕事をする上司の姿を見ることは、若手社員にとって大きな影響を与えます。前向きに仕事に取り組む姿勢や、部下を支援しながら成長していく様子は、若手にとって「将来こうなりたい」と思えるロールモデルとなるでしょう。その結果、若手社員は自らのキャリアビジョンを描きやすくなり、主体的に学び、成長しようという意識が高まります。このように、中間管理職が幸福度高く働くことは、単に個人の満足感を高めるだけでなく、次世代のリーダー育成にもつながり、組織全体の活力を向上させる大きな要因となるのです。

中間管理職の幸福度を向上させるために、まずは職場で小さなことから始めてみてください。たとえば、定期的なミーティングで中間管理職の意見を積極的に聞いたり、日々の業務で感謝の言葉をかけることで、彼らのモチベーションを高めることが可能です。今こそ、職場環境を見直し、中間管理職の幸福度を向上させる具体的なアクションを取り入れるべきです。それこそが、組織全体の成功へとつながる第一歩となるのです。